Kaizen – Nghệ thuật quản trị giúp Toyota không bao giờ phải đuổi người, ngay cả lúc nguy khốn nhất

Khi cuộc khủng hoảng tài chính 2008 diễn ra, ngay khi phải chịu tổn thất to lớn từ đợt sóng thần lịch sử, khi cty đang phải đối diện với nguy cơ phá sản thì Toyota vẫn không SA THẢI NHÂN VIÊN dù họ phải gồng gánh thêm khoản nợ 220 triệu USD/năm khi thực hiện chính sách này. 


Chấp nhận cắt giảm chi phí, gánh thêm 1 khoản nợ chứ không cắt giảm người

Quay ngược thời gian vào năm 1997, Cty Toyota tại Thái Lan đã gồng mình chịu lỗ trong liên tiếp 4 năm mà không hề sa thải bất cứ một nhân viên nào. Đây là chỉ thị được ông Hiroshi Okuda - Chủ tịch Toyota lúc bấy giờ ban hành một cách quyết đoán: "Cắt giảm tất cả các chi phí, nhưng không được chạm vào bất kỳ người nào".

Chính vì chính sách mang đầy tính nhân văn này mà vào 8/1998, Moody đã đánh tụt hạng tín nhiệm của Totota từ AAA xuống AA1, điều này đồng nghĩa với việc Toyota sẽ chịu mức lãi suất cao hơn trước khi vay tiền, có nghĩa là sẽ phải thanh toán thêm 220 triệu USD/năm. Tuy nhiên, không vì thế mà các lãnh đạo của Toyota bỏ đi lập trường của mình, vẫn đảm bảo việc làm suốt đời cho tất cả các nhân viên của mình. 

Một câu hỏi lớn được đặt ra lúc bấy giờ đó là: "Tại sao Toyota có thể tồn tại được gần 150 năm mà gần như không đuổi một người nào?" Câu trả lời được đưa ra chính là nhờ khả năng Kaizen tại nơi làm viêc. Vậy thì Kaizen nghĩa là gì?

Theo quan niệm của người Nhật, “Kai” có nghĩa là thay đổi và từ “Zen” có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Kaizen của Toyota vốn là hệ thống được sinh ra tại nơi sản xuất nhưng đồng thời Kaizen cũng được xem là hệ thống đào tạo những con người biết suy nghĩ thông qua tạo ra những cơ hội để họ phát huy trí tuệ. Chiêu nhỏ của Kaizen: Hãy cố tình làm khó nhân viên, gặp khó khăn con người sẽ phát huy trí tuệ

Để một ai đó hành động, họ PHẢI là người đưa ra ý kiến. Khi tự mình đóng góp ý kiến, con người sẽ tự tin và biết “tự mình hành động” theo hướng tích cực.

Vậy làm cách nào để người khác đóng góp ý kiến? Hãy cố tình làm khó họ một chút. Khi đối diện với khó khăn, con người sẽ buộc phải suy nghĩ để đưa ra phương án giải quyết.

Ông Takeshi Yoshida là kỹ sư trưởng phụ trách dòng xe Corolla thế hệ thứ 9, đồng thời cũng là người tham gia vào phát triển dòng xe Lexus dưới sự chỉ đạo của kỹ sư trưởng Ichiro Suzuki.

Khi bắt tay vào xây dựng dòng xe chiến lược tại Châu Á – dòng xe Tercel (hay còn gọi là Soluna tại Thái Lan), ông Yoshida đã thử một cách làm vừa thú vị vừa “làm khó người khác” như sau:

Dòng xe Soluna dự định bán ở Thái Lan – một quốc gia đang phát triển tại thời điểm bấy giờ, nên cần thiết lập giá bán thấp hơn nhiều so với dòng xe Corolla. Thế nhưng, đương thời dòng xe Corolla đã thuộc mức thấp nhất trong các dòng xe của Toyota, và nhận thức này đã ăn sâu vào suy nghĩ của nhân viên.

Bởi vậy, họ không thể tưởng tượng được nếu sản xuất dòng xe dưới cả Corolla thì sẽ ra thứ gì. Khi ông Yoshida hỏi: “Có thể loại bỏ được phần nào từ Corolla không?”. Câu trả lời ông nhận được chỉ là “Làm gì còn gì để loại bỏ”.

Ông Yoshida đã đưa ra một hướng làm: Ông cố tính làm một mẫu xe rất rẻ và cũng rất tệ rồi mang đến cho mọi người cùng xem. Khi nhìn chiếc xe “giẻ rách” này, hàng loạt ý kiến được đưa ra “Chỗ này không được”, “Tối thiểu thì chỗ này cũng phải làm được thế này”…

Một trụ cột trong Kaizen theo phong cách Toyota chính là trí tuệ con người. Vai trò lớn nhất của người cấp trên là tạo môi trường để lôi những trí tuệ đó ra và gom chúng lại, xây dựng những phương án Kaizen tốt hơn. Tích lũy những Kaizen nhỏ sẽ cho ra những thành quả bất ngờ về sau.

Chính vì luôn tìm kiếm sự đổi mới, cải tiến liên tục mà môi trường làm việc của Toyota luôn đạt đến sự chuyên môn hóa cao, giảm thiểu lãng phí, đạt hiệu suất lao động tối đa và con người luôn làm chủ thiết bị, máy móc.